At skabe og lede forandringer

af Erik Schwensen

En af lederens vigtigste opgaver er at skabe og lede forandringer. Årsagerne til nødvendige forandringer kan være mange, og forandringer kan tilfældigt opstå. Årsagerne betyder ikke så meget, som den måde lederen skaber og leder forandringer på. Det handler ugens artikel om.

Indledning

Forandringsledelse er lederens Raison D´etre. Det er grunden til, at vi har brug for ledere, fremragende ledere. Lederen får de ledte (medarbejderne og samarbejdspartnerne) til at gøre noget og motiveret til at gøre noget, som de ellers ikke ville have gjort. Forandringsledelse begynder dog et andet sted og på et andet tidspunkt end de fleste ledere er opmærksom på.

Udgangspunktet for forandringsledelse er at have eller få godt styr på det modsatte. Hvad er det virksomheden eller organisationen gør, som vi allerede gør godt, og som vi ikke ønsker at forandre, men fortsat ønsker som del af den fremtidige mission og vision for virksomheden, organisationen eller foreningen? Når lederen og medarbejderne begynder at se forandringen med det udgangspunkt, sker der noget magisk. Hvor forandringer tidligere blev oplevet som kæmpe store og uoverstigelige, ses og mærkes forandringerne pludseligt mere overkommelige og som en del af noget større, der giver mening i et langsigtet perspektiv, også for medarbejderne og samarbejdspartnerne.

Tidspunktet for at tænke forandringsledelse har ikke et begyndelsespunkt eller et slutpunkt. Forandringsledelse er og bør være en væsentlig del af lederens daglige ledelsesarbejde. Lederens evne til at spotte behovet for forandringer og nødvendige ændringer i ledelsen rettidigt er afgørende. Det vil sige, før behovet for forandringer reelt opstår. Jo tidligere, jo bedre. Fordi jo tidligere lederen agerer og foretager de forandringer og justeringer, der er behov for, jo mindre bliver de, og jo færre forstyrrelser skaber de i medarbejdernes og samarbejdspartnernes dagligdag.

Ved at tage dette udgangspunkt og iværksætte forandringsledelse rettidigt, så bliver forandringerne mere inkrementalistiske (gradvist stigende). Forandringerne vil opleves mere motiverende og som en naturlig del af den daglige hverdag og ledelse. Begge forhold kræver dog fremragende ledere, der er i stand til at træffe rettidige beslutninger, gennemføre disse beslutninger og tage ansvaret herfor. Herunder – ikke mindst – at lederen er i stand til ansvaret for de bevidste risici, som disse beslutninger naturligt indebærer.

Forandringsledelsens hovedelementer

På baggrund af min egne ledelseserfaringer og studier af forandringsledelse inden for forskellige brancher dannede jeg på et tidspunkt mit egen ledelses- og organisationsudviklingskoncept, som jeg indførte og testede, mens jeg var chef for ca. 650 højtuddannede specialister.

Alle de hidtidigt berørte ledelseselementer i artikelserien ”kunsten at lede” skal naturligvis bringes i spil og i samklang, når lederen retter sit fokus på forandringsledelse. Dertil kommer en række ledelses- og organisationsudviklingselementer, der hver danner sin delproces i forandringen. Delprocessen om udviklingen af selve ledelsesgrundlaget og delprocessen om selve organisationsudviklingen, hvor den første proces omkranser den anden. Delprocesser, der er indbyrdes afhængige og hinandens forudsætninger. To sideløbende processer, der iterativt påvirker hinanden med hver deres 7 henholdsvis 5 delelementer, hvor de 7 understøtter de 5. Ledelsesgrundlaget omkranser bogstaveligtalt organisationsudviklingsprocessen. Disse i alt 12 delelementer omsættes til og dokumenteres i relevante og emnespecifikke direktiver, strategier, planer, bestemmelser og vejledninger, fx en Kommunikationsstrategi. Hele konceptet kan du læse om i ”Chef for Telegrafregimentet – om lederskab og resultater”, som jeg skrev i 2016. Nedenfor kommer et par hovedpointer om de to delprocesser.

Ledelsesgrundlaget

Ledelsesgrundlaget betragter jeg som en række holdninger, udsagn, målsætninger og retningslinjer. Ledelsesgrundlaget er retningsgivende for den måde, som vi ønsker at leve vores medarbejdere på, og som vi selv ønsker at blive ledet. Den daglige leder- og medarbejderadfærd er beviset på, om vi lever op til vores ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget udarbejdes både som en ”top down” og ”Bottom up” proces.

De 7+2 delelementer er: 1) Værdier, 2) Mission, 3) Opfattelse af verden (vores virkelighed), 4) Hvordan ser og driver vi ledelse (vores ledelsesfilosofi), 5) Etik (Kendetegn ved fremragende ledelse), 6) Visionen og 7) Den ønskede adfærd som ledere og medarbejdere.

Organisationsudviklingen

På grundlag af Ledelsesgrundlaget gennemføres selve organisationsudviklingen, der består af 5 delelementer. De 5 delelementer er: 1) Samtlige opgaver, 2) De tilhørende arbejdsprocesser, 3) Organisering og struktur, 4) Virksomhedskultur og 5) De fysiske rammer.

Rækkefølgen er ikke tilfældig valgt.  Klarlæggelse af opgaver og arbejdsprocesser skal være udgangspunktet og på baggrund af ledelsesgrundlaget, før vi taler om organisering, struktur og de fysiske rammer. Ofte ser jeg desværre det modsatte, hvilket umuliggør udnyttelse af den maximale effekt af den påtænkte forandring.

Samspillet

Forandringsledelsens delprocesser og elementer skal være en integreret del af lederens hverdagsledelse. Samspillet og samklangen mellem alle ledelseselementer er afgørende for medarbejdernes følgeskab.

Afrunding

Ledelsesgrundlag og organisationsudvikling er bestemt kontekstafhængige, hvorfor ovenstående – som alt anden ledelsesinformation – bør tages og ses som ledelsesinspiration til egne overvejelser og udformning af egne unikke ledelsesgrundlag og organisationsudviklingskoncepter. For det er lederen selv, der stadig har ansvaret.