af Erik Schwensen.
I rækken af overbevisninger og forestillinger, som lederen med fordel kan tage med ind i sin lederstil og daglige lederadfærd, er jeg kommet til de sidste tre. Denne artikel handler om heliotropi (at søge mod lyset), styrke og tvivl.
Overbevisninger om verden omkring os er mentale forestillinger. Forestillinger som vi hver især sætter op for os selv. Ofte forledes vi til at tro og overbevist om, at sådan ser andre mennesker også på verden eller bør se den. Vi bliver overraskede, når det modsatte sker, og forstår det ikke helt. Men når vi ser vores egne og andres overbevisninger som mentalt gode retningslinjer, der ikke altid er sande, men altid som situationsbestemte gode adfærdsmønstre, så kan vi bruge dem som udgangspunkter for og ledetråde i vores daglige adfærd, også som ledere.
I de seneste fem og denne artikel har jeg skrevet om i alt 15 overbevisninger, som jeg, gennem mit ledelsesliv indtil nu, har taget til mig. Forestillinger og ledetråde som jeg har introduceret i mit lederskab og sætter i spil i hverdagslivet som menneske og leder. Nedenfor kommer her de sidste tre, inden vi skal videre på rejsen i artikelserien om ”Kunsten at lede”.
Mennesker er som planter – heliotropiske – de søger mod lyset
Når vi følger den overbevisning og indtager den mentale position, så søger vi grundlæggende mod det, der er det livgivende, positive og behagelige. Fundamentalt og ultimativt søger vi fra naturens hånd mod overlevelse. Væk fra det negative og de problemfyldte farvande. Når vi står over for at træffe et valg, står vi i en situation, hvor vi kan vælge at gå mod lyset (det livgivende og positive) eller vælge at gå mod mørket (det negative og destruerende). Det drejer det sig om at kunne få øje på lyset og fastholde det i fokus. Det at søge mod lyset hænger sammen med overbevisningen om, at der er en positiv hensigt bag enhver adfærd, og at mennesker gør det de bedst kan. Ser du lyset, giver du aldrig op.
Er det altid sandt? Er det altid let? NEJ. MEN når vi tvinger os til at forestille os det sådan, så åbner vi op for højre hjernehalvdels kreative virke og finder nye veje gennem hverdagslivets gøren og laden.
Jeg holdt en gang et seminar for nogle medarbejdere om personlig udvikling. Vi arbejdede på et tidspunkt med personprofiler (det jeg i kommende artikler vil kalde Meta-programmer). Det gik lidt trægt – især for nogle af de mere ”erfarne” medarbejdere. De ”kendte” alt til deres medarbejdere. Særligt en af dem forblev længe i sit negative og destruerende mindset……. indtil han midt i forløbet ”så lyset”, hvor han hidtil kun havde set mørket, og sagde: ”det kunne I da bare have sagt fra begyndelsen”. Et enkelt billede og situation fra fortiden stod klart for ham i den nye kontekst.
Systemet bestemmes af den stærkeste del
Ofte taler vi om, at vi skal styrke det svageste led i kæden for at få succes. Det er rigtig, når vi taler om mekaniske systemer. Men mennesker er dynamiske systemer, så når vi leder mennesker, må vi gøre det anderledes. I menneskelige virksomheder og organisationer er det den stærkeste del af et dynamisk og kaotisk system, som yder det største bidrag, og hvorpå fremtidens vækst bør bygges. I dynamiske systemer er der ofte ikke sammenhæng mellem årsag og effekt. Systemets overlevelsesevne og eksistensmuligheder bestemmes af den stærkeste del.
Overbevisningen skal ses i sammenhæng med den måde, som vi ser systemer, virksomheder og organisationer på. Overbevisningen gør, at vi ser dem som dynamiske og kaotiske systemer bestående af mennesker, som er en del af noget større, der er i en stadig søgen efter en balance i omverdenen gennem udveksling af informationer og ressourcer. Fleksible mennesker har dermed et fortrin og er oftest de stærkeste.
Eksempel: Forestil dig et firma med fem sælgere. Tre af sælgerne er normalt gode sælgere, men har svært ved at nå målene, specielt under dynamiske markedsvilkår. De to andre sælgere sprænger målsætningerne hvert eneste år, uanset vilkårene. Hvem vil du beholde, hvis du skal videreudvikle firmaet og gøre det endnu stærkere?
Hvis du er i tvivl – så lad være – Tvivl betyder: Indsaml flere data!
Når du ser, hører og mærker tvivlen i dit sind, er det på tide til at stoppe op. Det er tid til at indsamle flere data, før du går videre. Det betyder også, at du skal træffe beslutninger og valg, når det er tidsmæssigt nødvendigt (rettidig omhu), for tidsfaktoren kører et snævert samspil med tvivlen. Et samspil, som du selv kan styre, ligesom du kan styre dit sind og dermed dine resultater.
Forestil dig, at du er i gang med at træffe en beslutning. Det kan være, at du lige mangler den afgørende brik i puslespillet. Du ved måske også, at du har alle de ressourcer, som du har brug for, for at nå dine mål. Det kan være, at det blot gælder om at bevidstgøre dem for dig selv, lægge puslespillet på en ny måde og finde nye brikker ved at indsamle flere data.
Denne overbevisning er ikke altid sand. Specielt som leder vil der altid opstå situationer, hvor du er nødt til træffe beslutninger på ufuldstændige grundlag. Tidsfaktoren og andre situationsdannende faktorer er her afgørende for, hvornår du træffer beslutningen og gennemfører den.
Overbevisningen er mindst sand i kaos og krig, med mindre vi tilføjer, at tvivl kun er noget, der opstår, når vi er i tvivl. At være i tvivl er et valg, uanset hvor mange data og informationer, som vi har til rådighed. At være sikker og overbevist – eller rettere at være i stand til at anvende sin tvivl i sin beslutningskraft – er en af lederens vigtigste dyder.
Det leder mig frem til de kommende artikler, hvor jeg sætter fokus på lederens værdisæt, etik og moral 🙂
Skriv et svar
Du skal være logget ind for at skrive en kommentar.