Om at beslutte sig

af Erik Schwensen.

At kunne beslutte sig og fastholde sine beslutninger er en afgørende del i lederens værktøjskasse. Ja, det er afgørende for alle mennesker for at kunne skabe sig et meningsfuldt liv. Og det er en vigtig del af at kunne sætte sig mål og nå dem, som jeg skrev om i sidste artikel. Derfor handler denne artikel om at kunne træffe en beslutning, og fastholde den så længe den giver mening og er konsekvenserne værd.

Hvad er en beslutning?

Hver eneste dag træffer vi mennesker et hav af beslutninger. Store og små beslutninger mellem hinanden. Nogle bevidste og mange ubevidste, der styres af vores underbevidsthed og som del af vores gode og dårlige vaner. Det gælder også for lederen, der træffer beslutninger på mange andres vegne.

De bevidste beslutninger opstår, når vi oplever, at vi står overfor et valg mellem to eller flere muligheder. Så når vi i forskellige situationer siger, at vi ikke havde noget valg, passer det ikke, for vi kunne beslutte ikke at gøre nået. På den anden side træffer vi dagligt uendelig mange ubevidste beslutninger via vores underbevidsthed. Det skal vi være glade for. Blandt andet fordi styringen af vores krop er fysiologisk særdeles kompleks og foregår i et tempo, som kun de ubevidste dele af hjernen kan følge og styre, om end vi i nogen grad bevidst kan påvirke dette. I denne artikel begrænser jeg mig dog til de bevidste beslutninger vi træffer.

Den bedst mulige beslutningstagning kræver vores og lederens evnen til at kunne fremskaffe det bedst mulige grundlag herfor. Behovet for dette informationsgrundlag afhænger meget af lederen selv den pågældende virksomhed og branche. Nogle brancher kræver et næsten 100% sikkert grundlag, mens andre kræver noget mindre. Men ét tilstrækkeligt beslutningsgrundlag skal under alle omstændigheder etableres. Det har vi først, når lederen troværdigt kan svare på spørgsmålet om: ”Hvordan ved du, at denne beslutning er den rigtige? ”

Ud over et valg på et givet grundlag så består en beslutning for mig også af en tidsdimension, som dels går på, hvor længe der går fra en beslutning er truffet til den reelt er gennemført, og dels på hvor længe beslutningen fastholdes. Ofte ser vi meget forskelligt på tidsdimensionen. For eksempel kan en leder, en bestyrelse eller et Folketing og dets befolkning sagtens opleve at trufne beslutninger aldrig bliver til noget eller mister deres kraft over tid. Hvis beslutningstageren ikke følger den trufne beslutning til dørs og ser beslutningen reelt gennemført ud i yderste led i organisationen, så er der i min optik ikke tale om en holdbar beslutning. Med en egentlig beslutning følger en entydig konsekvens og adfærdsændring hos de berørte. Ellers taler vi ikke om en beslutning, men kun om en hensigt af begrænset værdi.

En beslutning er derfor at træffe et valg ud fra det bedst mulige grundlag og føre beslutningen ud i livet enten alene eller sammen med andre. Efterfølgende at fastholde beslutningen, så længe den giver mening for det liv, vi ønsker at leve. Det gælder som menneske, som leder, virksomhed, organisation og samfund.

At gennemføre en beslutning

En beslutning bliver dermed en form for midlertidig fastlåst adfærd for at opnå de mål og visioner, som vi sætter os ud fra den mission vi er på. I samme øjeblik den midlertidige fastlåste adfærd ikke er i tråd med vores mission, vores vision og den foranderlige verden, vi er en del af, så er det tid til at genoverveje og droppe gamle beslutninger og træffe nye beslutninger, så sammenhængen genoprettes.

Når vi indtager den opfattelse og overbevisning, at en beslutning er en form for midlertidig fastlåst adfærd, så bliver det lettere at træffe beslutningen. Vi frigør os fra oplevelsen af, at den beslutning vi er i gang med at træffe er endegyldig og uigenkaldelig. Beslutningen behøver ikke længere at være 110 % præcis. Beslutningen skal kun med vis grad af sandsynlighed ramme inden for målskiven ud fra de mål, vi har sat os.

Vi er tilbage til tidsdimensionen, fordi rettidige beslutninger er i dag – mere end nogen sinde før – afgørende for menneskers, virksomheders og samfunds trivsel og udvikling. Specielt i forhold til indgroede vaner er vi mennesker udfordret på at træffe nye beslutninger. Det gælder paradoksalt nok oftest de dårlige af slagsen. Men jo bedre vi er til at opstille mål for vores nye og fremadrettede adfærd (SMARTER-mål, som jeg skrev om i sidste artikel), jo lettere bliver det at beslutte os for at nå dem.

Måden hvorpå vi hver især træffer og gennemfører beslutninger er forskellig. Både individuelt og som ledere har vi hver især vores individuelle beslutningsstrategier. Individuelt ofte flere forskellige beslutningsstrategier, der afhænger af konteksten, om det er arbejdsmæssigt, familiemæssigt eller i anden sammenhæng. Vores evne til at beslutte os og gennemføre vores beslutninger er præget af vore individuelle identitet, overbevisninger, værdigrundlag og etik, samt de kendetegn og ledelsesprincipper der præger vores adfærd.

For lederen betyder det, at beslutningsformen og beslutningsindholdet med fordel kan og bør afspejle så mange fællesnævnere som muligt, både hos medarbejderne og lederen, virksomheden, organisationen og samfundet.

Afrunding

Selve beslutningsprocesserne og -modellerne vender jeg tilbage til i senere artikler. De fortjener en helt særlig plads i artikelserien om ”kunsten at lede”. Der er mange andre ledelsesaspekter og –værktøjer, som vi skal have på plads, før vi dykker ned i beslutningsprocesserne for alvor.

I næste uge vender jeg tilbage til et par andre målsætningsmodeller, som lederen med fordel kan anvende som supplement til SMARTER-modellen, inden vi fortsætter opdagelsesrejsen i lederens værktøjskasse.